Оперативное управление: определение, порядок оформления

Содержание права оперативного управления

1) Собственник определяет в учредительных документах цель деятельности создаваемого казенного предприятия, учреждения, предназначение передаваемого ему имущества. Кроме этого собственник дает указания по управлению закрепленным за ними имуществом и единолично решает вопрос о распределении доходов казенного предприятия.

2) Собственник не имеет права изымать имущество, закрепленное за казенным предприятием, учреждением. При этом собственник может изъять излишнее, неиспользуемое, используемое не по назначению имущество и распорядиться им по своему усмотрению;

3) Ограничения права субъекта оперативного управления распоряжаться закрепленным за ним имуществом:

а) Казенное предприятие может самостоятельно решать только вопросы реализации произведенной продукции (работ, услуг) при условии. Во всех остальных случаях отчуждение, распоряжение закрепленным за казенным предприятием имуществом возможно только при наличии согласия собственника этого имущества;

б) Учреждение вообще не вправе отчуждать, иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом и имуществом, приобретенным за счет средств, поступивших учреждению по смете.

Денежные средства, которые учреждение получило от собственника в рамках финансирования, учреждение вправе расходовать только в соответствии со сметой, утвержденной собственником;

4) Казенное предприятие, учреждение несут самостоятельную ответственность по своим обязательствам. При этом казенное предприятие отвечает по своим долгам всем своим имуществом, а учреждение отвечает по своим долгам только в пределах находящихся в его распоряжении денежных средств;

5) Собственник несет субсидиарную ответственность по обязательствам казенного предприятия в случае нехватки имущества у казенного предприятия. Субсидиарная ответственность собственника по долгам учреждения наступает в случае нехватки денежных средств у учреждения, необходимых для погашения задолженности.

Краткий ликбез

Клиентоориентированность банков растёт, и подход к работе с людьми становится более индивидуальным. Персональный менеджер – ваш личный представитель в банке, который готов ответить на вопросы и помочь с операциями. Кроме того, он проконсультирует и посоветует, как поступить со средствами, чтобы извлечь из них выгоду, «вступится» за вас при получении кредита, поможет собрать документы. Персональный менеджер даже оценит бизнес-проекты клиента с точки зрения финансовой перспективности и подскажет варианты развития.

В общем, тут комплекс задач, так что эту должность получают специалисты с внушительным стажем и опытом.

Далеко не все проблемы персональный менеджер решает в одиночку, так что другая его обязанность – привлекать других сотрудников банка к работе с клиентом.

Обслуживает клиента такой помощник часто не в общем операционном зале, а в собственном или специально предназначенном для камерных бесед кабинете. А ещё менеджер на связи даже во внерабочее время.

Интересно, что, согласно исследованиям Frank Research Group, в России многие клиенты обращают внимание на пол, возраст и внешний вид менеджера

Этапы развития

Как метод управления операционный менеджмент прошел несколько этапов развития.

Первый этап ознаменовался появлением в начале 20-х годов прошлого века тейлоризма, системы капиталистической организации производства, предложенной американским инженером Фредериком Тейлором. С этого времени операционный менеджмент стали выделять в самостоятельную область управления.

На втором этапе (20-30-е годы) был разработан классический инструментарий операционного менеджмента. Группа исследователей Гарвардской школы управления бизнесом, работавшей под руководством социолога Элтона Мэйо, проводит Хоторнские эксперименты, где управление производством изучается с позиций психологии и человеческих отношений. Но в полном объеме эти идеи получили развитие только спустя почти полвека.

Третий этап (30-40-е годы). Это время пришлось на годы Второй мировой войны, когда чрезвычайно усложнились проблемы материально-технического снабжения. Это дало мощный импульс для развития обобщающих, ориентированных на математику, областей исследований операций, в результате чего получил развитие математический инструментарий управления деятельностью. Стали создаваться комплексные научные группы, куда входили математики, психологи, экономисты, для изучения структуры и проведения анализа производственных проблем в количественном выражении с тем, чтобы стало возможным достигнуть оптимального решения, выраженного в математическом виде.

На четвертом этапе (50-60-е годы) операционный менеджмент стали выделять в самостоятельную науку об управлении. Производственные операции стали рассматриваться как элементы системы организации в целом.

На пятом этапе (начало 70-х годов) в операционном маркетинге стала применяться MRP (Material Requirement Planning) — система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций.

На шестом этапе (70-80 годы) при решении вопросов, связанных с операциями, началось использование компьютерной техники, была разработана система управления ТВС-типа. Большое значение приобрели разработка и широкое внедрение модели производственной стратегии 5Р, которая позволила использовать производственные мощности предприятий в качестве стратегического инструмента развития конкурентных преимуществ. В этот же период появилась система JIT (just-in-time — точно в срок), созданная в Японии в компании «Тойота», которая предусматривала отказ от производства продукции крупными партиями.

Последний седьмой этап начался в 80- годы и продолжается до настоящего времени. Его основными направлениями являются развитие интегрального менеджмента и процессного подхода к управлению, т.к. существующая дифференциация видов менеджмента требует нового подхода, который должны обеспечить интегральные менеджеры – специалисты, чья обязанность состоит в обеспечении согласованности реализации отдельных направлений менеджмента. В рамках интегрированного менеджмента формируется процессно-ориентированное управление, обязанное своим развитием операционному менеджменту.

В 90-е годы экономическое положение во многих странах значительно усложнилось, что привело к совершенствованию некоторых процессов управления производством. В операционном менеджменте появилось новое направление – реинжиниринг бизнес-процессов, которое основано на революционных, а не эволюционных изменениях. Его характерная особенность заключается в том, что все бизнес-процессы организации рассматривают и анализируют в принципиально новом свете, например, отказываются от операций, которые не создают прибавочной стоимости, проводят автоматизацию оставшихся бизнес-процессов и т.д.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. — 3-е изд.; перераб. и доп. — М.: Проспект, 2013. — 513 с.
2. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учеб. пособие / Г.И. Шепеленко. — Изд.6-е, доп. и перераб. — Ростов н / Д: МарТ: Феникс, 2014. — 601с.
3. Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: Учеб. пособие/ А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 187 с.
4. Яновская, М. В. Бизнес-процессы в сфере предпринимательства/ М.В. Яновская. — №3. Т.1. — М.: Молодой ученый, 2011. — С. 209-213.
5. Волков О.И. Организация производства на предприятии: Учебное пособие для вузов / Под ред. Волкова О.И. — М.: Инфра-М, 2012. -448 с.

• Сущность экономического анализа (Сущность и задачи экономического анализа.)
• Конфликт
• Конфликт
• ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БАНКОВСКОГО КРЕДИТОВАНИЯ.
• Сущность проектного анализа
• Понятия и виды внешнеэкономических сделок (Дисциплина «Коллизионные нормы в международном частном праве»)
• Коммерческие риски в торговом деле, влияние на них государственного регулирования..
• Операционный менеджмент: понятие, содержание, цели, задачи и функции
• Сущность экономического анализа (Сущность и задачи экономического анализа)
• Как настроиться на рабочий лад. Обзор эффективных техник самомотивации (Как настроиться на рабочий лад)
• Методы и принципы регулирования торговли в соответствии с ФЗ-№ 381 «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».
• Коммерческие риски в торговом деле, влияние на них государственного регулирования (ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА УРОВЕНЬ РИСКОВ)

§ 4. Оперативное управление

В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов, маневрирование запасами и диспетчеризацию.Оно устанавливает также, где и когда должны осуществляться те или иные операции по изготовлению деталей и сборке изделий.

В узком смысле оперативное управление обеспечивает процесс реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию, иными словами, сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент условиях. Таким образом, оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из табл. 22.2. Таблица 22 2. Сравнение стратегического и оперативного управления

В процессе оперативного управления контролируется фактическое состояние работ, выявляются и анализируются изменения; на основании этого корректируются графики и перераспределяются ресурсы. В процессе оперативного управления может происходить, в частности, оптимизация сетевого графика с целью приведения его в соответствие с заданными сроками работ и поиск возможности их сокращения. Это ведет к улучшению организации работ за счет перераспределения ресурсов и интенсификации выполнения заданий.

Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени, представляющего разность между самым ранним сроком завершения операций и самым поздним допустимым сроком. Такой резерв имеется только на тех операциях, которые не лежат на самом коротком пути и дают некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Основой оптимизации является анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявление лишних и необязательных; определение возможностей параллельного их выполнения и целесообразности данной степени детализации. Метод исходит из того, что длительность операций можно рассматривать с достаточно высокой степенью точности.

Диспетчеризация — это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства и работы подразделений с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Она предполагает:

1)  руководство оперативной подготовкой производства;

2)  постоянные наблюдения и контроль со стороны диспетчерских служб за осуществлением производства, соблюдением графиков, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, работой отстающих подразделений, внутрисменными простоями, соблюдением режимов работы оборудования и параметров технологических процессов;

194  |Основы менеджмента|антикризисные программы196  |Основы менеджмента|§ 5. Управление материальными запасами

Право оперативного управления

Распоряжение тем или имуществом осуществляется не только в соответствии с уставными документами, но также и регулируется законодательными актами. Право оперативного управления предоставляется либо непосредственному собственнику объектов, либо же организации, которой он делегировал определенные обязанности. Можно сказать, что предприятие обладает весьма ограниченными полномочиями, ведь фактический владелец может в любое время поступить с имуществом по своему усмотрению.

Говоря о материальных объектах, которые находятся в ведении муниципальных структур, или же были переданы им в собственность, следует заметить, что процесс оперативного управления в данном случае регулируется Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом. При этом ценности, переданные в ведение государственного или любого другого объекта, должны быть немедленно зарегистрированы в налоговом реестре.

Обязательным условием передачи имущества в оперативное управление является то, что оно должно использоваться строго по назначению и в соответствии с целями, указанными в уставных документах организации. В случае нарушения данного условия собственник имеет полное право изъять материальные ценности. Нецелевое использование имущества должно подтверждаться актом, который будет составлен по итогам проведения специальной проверки.

3 варианта делегирования полномочий для выхода из операционки

1. Управление развитием

   Данная схема оставляет за собственником только задачи управления развитием. Он может корректировать предлагаемые варианты решений, распределять финансовые потоки между различными инвестициями. Функция оперативного управления полностью делегируется новому руководителю. Владелец выходит из правления компании и отказывается от занимаемых ранее должностей.

2. Управление инвестициями

   Данный вариант предполагает максимальное дистанцирование собственника от бизнеса. Он выступает теперь только в роли инвестора — занимается капиталовложениями и следит за величиной прибыли. В компетенцию нового руководства входит не только оперативное управление, но и право определять стратегию развития компании.

3. Управление деятельностью

   Вариант, который встречается очень часто. Владельцы остаются в составе руководства компании, не отстраняются от оперативного управления и занимаются вопросами стратегии, но рядом с ними появляются люди, на которых они могут положиться в решении производственных вопросов и возникающих проблем.

   По мнению экспертов, данная форма управления бизнесом особенно актуальна для небольших компаний, где отказ владельца бизнеса от непосредственного управления часто приводит к непоправимым последствиям — наемные менеджеры оказываются не готовы принять чужую идею и эффективно ее реализовать. Она может жить и развиваться только под началом того, кто сумел ее увидеть и знает, каким должен быть конечный результат.

Что должен уметь руководитель операционной деятельности

На такую высокую должность попасть очень сложно даже топовому и очень крутому менеджеру, работающему в другой компании. Претендентов на место заместителя много, но не все обладают нужными качествами. В первую очередь эта должность требует наличия так называемой предпринимательской жилки. Благодаря ей удается направить развитие компании в нужное русло, заранее предугадать результат внедренных бизнес-стратегий

Важно, чтобы специалист был знаком с компанией на все 100%, поэтому людей с улицы берут редко на такую должность. Требуется детальное изучение специфики,  погружение в бизнес

Операционный директор должен быть в курсе буквально всего — от только появившихся на рынке технологий до популярных цветов корпуса мобильного телефона. Анализировать и считать в уме придется много и часто, предоставляя генеральному директору свежие цифры.

Что еще должен уметь COO:

• пользоваться современными компьютерными программами, соцсетями и мессенджерами;
• помнить все текущие и реализованные проекты, уметь представлять их широкому кругу слушателей;
• разбираться в действующем законодательстве, контролировать изменения в законах, полезных и важных для бизнеса;
• анализировать рынок, используя различные методы;
• руководить, отдавать приказы подчиненным.

Менеджер должен быть лидером, авторитетом. Если в команде его приказы игнорируются, то слаженной работы не получится, как и развития компании.

Новости

Учеба в Вышке возвращается в офлайн после новогодних каникул
Третий модуль начнется в зданиях университета

коронавирусВышка для своих

24 ноября

Екатерина Елетина, вице-президент НЛМК. Я верю, что студенты нашей магистратуры – это будущее промышленности и экономики
11 ноября 2021 состоялся мастер-класс “Лидерская модель НЛМК” в рамках серии дней открытых дверей новой магистерской программы “Производственные системы и операционная эффективность” Высшей школы бизнеса ВШЭ.

Образованиеидеи и опытэкспертизарепортаж о событиимагистратура

22 ноября

Открывается запись на курсы МАГОЛЕГО для студентов 1-го курса магистратуры
В 2021/22 учебном году студентам 1-го курса образовательных программ магистратуры НИУ ВШЭ будет предложено на выбор 105 дисциплин из общеуниверситетского пула МАГОЛЕГО .

Образованиестудентыприглашение к участиюмагистратура

11 ноября

Алексей Порошкин, McKinsey: от архитектуры производственной системы сильно зависит результативность бизнеса. Обзор открытой OpEx лекции
28 октября 2021 года состоялся запуск серии открытых OpEx лекций (OpEx – operational excellence, операционное совершенство) новой магистратуры “Производственные системы и операционная эффективность” Высшей школы бизнеса ВШЭ. С лекциями выступят члены Академического совета программы и эксперты в области развития производственных систем.

Образованиеидеи и опытэкспертизарепортаж о событиимагистратура

8 ноября

Рекомендации

Операционные менеджеры могут преследовать самые разные цели — от сокращения времени и затрат на производство до увеличения количества производимых товаров. Но в большинстве случаев, практически в любом бизнесе наибольшее значение имеют те цифры, которые показывают, довольны ли клиенты своим опытом и покупками.

Это показатели, которые стимулируют продажи вашей компании. Улучшение процессов производства или доставки — это хорошо, но если эти усилия не приведут к увеличению продаж, они могут оказаться не такими ценными, как вы думали.

Всегда используйте данные для выявления основных проблем

Операционным менеджерам поручено находить и устранять препятствия, сдерживающие производство.

С точки зрения операций, эти проблемы называются «узкими местами», что в общих чертах определяется как «ресурс, который ограничивает производственные процессы и является ресурсом с наименьшей мощностью».

Общайтесь осторожно

Анализ неэффективности и выявление узких мест — это лишь первый шаг к улучшению работы.

Следующий шаг — убедиться, что остальные сотрудники могут исправить эти проблемы или изменить свое поведение, чтобы можно было внести улучшения.

Прежде чем принимать какое-либо решение об изменении процедур, операционные менеджеры должны иметь план того, как они будут передавать сообщения персоналу и как они объяснят изменения.

  ↓ ↓ ↓ Не забудьте сохранить себе эту страницу, а то потеряете, больше найдёте.

Не без «но»

В интернете, впрочем, немало негативных отзывов о работе персональных менеджеров. Оказывается, они порой не готовы помочь с решением насущных проблем. Например, клиенты жалуются, что менеджер не смог оперативно оформить необходимые справки – привычным путём, через банковское отделение, было бы быстрее.

Другая проблема заключается в том, что клиенту с личным распорядителем часто нужно приезжать в то отделение, где работает менеджер, потому что только там его обслужат.

Ещё люди сетуют, что персональные менеджеры далеко не всегда дают полезные советы и могут, скажем, предложить вложить средства в не слишком доходный продукт. Тогда как держать деньги на вкладе было бы куда прибыльнее.

Негативное влияние операционного управления

Когда предприниматель посвящает большую часть времени решению задач оперативного управления, то у него не остается сил на разработку новых проектов и реализацию интересных идей. Рутинная повседневная деятельность лишает возможности отдыха, но отказаться от нее он не в состоянии, так как страх потери полного контроля сильнее усталости.

Такая позиция владельцев предприятий неизбежно рождает ряд проблем:

• Бизнес не развивается, так как у его собственника нет времени на разработку стратегии.
• Любые решения принимаются медленно из-за необходимости согласования любых задач с руководителем.
• Руководитель компании работает в формате 24/7, но из-за дефицита времени растет число нерешенных вопросов.
• За горой задач можно пропустить благоприятные моменты для роста, недополучить доходы, не увидеть кризисные ситуации и даже потерять бизнес.

Риски выхода из операционного контроля

1. Наемный топ-менеджер может разрушить бизнес.

   Это опасение из категории самых распространенных. Очень трудно доверить вставшую на ноги бизнес-идею другому человеку. Но если четко определить ключевые показатели эффективности и поставить перед новым руководителем конкретные цели, то этот риск может быть существенно минимизирован.

2. Взгляды на бизнес владельца и приглашенного директора могут расходиться.

   Каждый смотрит на происходящие в бизнесе процессы со своей точки зрения. Иногда свежий взгляд нового сотрудника может сфокусироваться на тех возможностях, о которых владелец компании даже не задумывался.

   Поэтому делегировать полномочия, а затем указывать, что и как следует делать, неразумно. Между старым и новым руководителем должно быть заключено соглашение о взаимном доверии и уважении. Контроль, конечно, необходим, но только на тех этапах, которые заранее были оговорены в процессе передачи полномочий.

3. Сотрудники и клиенты могут не принять нового руководителя.

   Это возможно в ситуации, когда стиль управления резко меняется. К тому же связи владельца бизнеса до того, как он решил выйти из оперативного управления, могли базироваться на личных контактах с клиентами. Чтобы избежать подобных сложностей, можно какое-то время побыть в роли исполнительного директора и дождаться момента, когда все смогут адаптироваться к изменившимся условиям.

4. Финансовые и юридические риски.

   Это непредвиденные риски, предугадать которые очень сложно. Надежный на первый взгляд управленец может оказаться настолько некомпетентным, что последствием его работы станет гибель компании. Варианты присвоения чужого бизнеса наемным топ-менеджером тоже возможны.

   Поэтому к кандидатуре преемника на пост руководителя нужно отнестись крайне серьезно. Нельзя оценивать его деловые и личные качества в ходе простой беседы. Он должен пройти серьезную проверку по всевозможным базам. Его репутация должна быть подтверждена бывшими руководителями и людьми, уже имевшими возможность видеть его в качестве наемного специалиста.

   Условия контракта должны быть разработаны опытным юристом, который сможет предусмотреть все тонкости передачи полномочий и максимально защитить ваши интересы.

Для того чтобы понять, как сохранить и развить свою компанию, но при этом выйти из операционного управления, требуется время. Но это единственный путь, ведущий к новым высотам, которые обязательно нужно взять.

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!

Менеджмент на производственном предприятии

В обязанности менеджера завода входит надзор за производством: проверка соответствия внутренних процессов стандартам, устранение неисправностей оборудования и пр. Руководитель обеспечивает бесперебойное производство и его соответствие поставленным задачам.

Основные проблемы менеджмента на предприятии

Для производственного бизнеса существует 3 проблемы управленческого характера:

1. Рост продаж, который рассматривается как возможность преодоления финансовых затруднений. Часто менеджеры не осведомлены о том, что на практике существуют только краткосрочные фиксированные накладные расходы. Придерживаясь концепции учета предельного дохода, они стремятся произвести как можно больше дополнительных товарных единиц, не учитывая изменчивость накладных расходов.
2. Неадекватный анализ затрат на выпуск новых продуктов.
3. Привязка операций к отчету о прибылях и убытках при игнорировании баланса. Отсутствие заботы о денежных потоках и производительности капитала может быть фатальным. Менеджеры склонны искать новые средства, хотя можно использовать те, которые у них есть.

Особенности профессии

Операционные менеджеры имеют глубокие знания в области экономики, управления предприятием, риск-менеджмента, производственных процессов и других сфер. Они эффективно анализируют текущую ситуацию, выявляют слабые места и занимаются поиском точек роста. Операционный менеджер имеет следующие обязанности:

• выявление факторов, которые тормозят развитие предприятия и влекут за собой убытки;
• определение финансовых и конкурентных рисков;
• снижение финансовых издержек;
• поиск путей, которые помогут повысить доходность бизнеса и сократить затраты на его функционирование;
• выстраивание операционных стратегий;
• повышение конкурентоспособности компании или предприятия;
• изменение производственных систем.

Обязанности операционного менеджера зависят от текущей ситуации на рынке, исходного положения предприятия и задач, которые необходимо решить. Он обеспечивает постановку задач разного типа: кратковременные (от 1 дня до недели), промежуточные (от 1 месяца до года), долговременные (от 1 до 5 лет). Работа с долговременными задачами может быть выполнена только в том случае, если операционный менеджер имеет богатый опыт и узкие знания. Его деятельность играет первоочередную роль в доходности и эффективности всех бизнес-процессов. Крупные компании имеют штат операционных менеджеров, представители мелкого и среднего бизнеса привлекают специалистов на условиях аутсорса.

Что представляет из себя АСУОР Finist-soft?

Это инструмент, реализованный на собственной BPM-платформе (Buisness Process Model), которая разработана специалистами компании и позволяет самим пользователям модифицировать и расширять функционал продукта без написания программного кода, используя язык моделирования бизнес-процессов.

Продукт (коробочное решение) реализован на базе крупного регионального банка, уже прошел внедрение более, чем в 30 банках РФ, и включает в себя:

Базу событий операционного риска, в функционал которой входит

• Ведение базы событий операционного риска
• Отражение потерь и возмещений в соответствии с классификацией 716-П
• Отражение источников риска, связей между событиями операционного риска
• Базовый процесс обработки событий операционного риска
• Базовый процесс анкетирования для анализа стрессоустойчивости
• Возможность ведения базы обращений в качестве источников информации об инцидентах

Реестр операционных рисков

• Формирование и ведение реестра операционных рисков
• Отражение лимитов потерь в разрезе видов потерь, предусмотренных 716-П
• Отражение ключевых индикаторов риска (далее — КИР)
• Ведение мероприятий для снижения негативного воздействия от событий ОР
• Ведение перечня контрольных процедур
• Возможность ведения базы обращений в качестве источников

Методологическую базу

• Ведение описаний бизнес-процессов и связей между ними
• Отражение специальных подразделений по видам операционного риска
• Отражение центров компетенций, владельцев и функций подразделений бизнес-процесса
• Ведение классификаторов в соответствии с 716-П
• Инструменты для внутренней аналитики и отчетности (система визуализации и тепловая карта риска)
• Отчетные формы, предоставляемые в Банк России

Полезная функция

Мнение о том, что персональный менеджер положен только супербогатому клиенту, ошибочно. Да, часто такая услуга прилагается к VIP-пакету, но чтобы стать премиум-клиентом, не обязательно держать на счете десятки миллионов.

Валерий – клиент Сбербанка уже 20 лет. В августе ему позвонили и предложили воспользоваться пакетом «Сбербанк Премьер». Помимо прочих преимуществ (карты с бонусами и Priority Pass, выгодные ставки по вкладам, страховка) программа предполагает персонального менеджера.

«Сначала я с подозрением к этому отнёсся и отказался, – говорит мужчина. – Но потом я почитал положительные комментарии в интернете, мне перезвонили, и я решил, что это будет полезно».

Персонального менеджера Валерию предоставили бесплатно, потому что у него на счетах в Сбербанке лежит более 2,5 млн руб., да и обслуживается в учреждении он давно. Однако если баланс на счете упадёт ниже этой суммы, Валерию придётся оплачивать программу: стоит она 2 500 руб. в месяц.

Валерий считает, что персональный менеджер значительно облегчает жизнь клиенту. «Например, нужно было перевести деньги со счёта в зарубежном банке на счёт в России, – говорит он. – Персональный менеджер взял на себя общение с заграничной организацией, и процесс прошёл практически без моего участия. Удобно».

Кстати, первые два месяца пользование услугой «Сбербанк Премьер» бесплатны даже для тех, у кого на счетах хранятся суммы до 2,5 млн руб.